La Value Stream Mapping (VSM) è una metodologia utilizzata nel contesto del Lean Manufacturing per analizzare e ottimizzare i processi produttivi.
Questa tecnica fornisce una visione visiva e dettagliata del flusso di materiali e informazioni attraverso l’intero processo produttivo, consentendo di identificare eventuali sprechi, inefficienze o ritardi. L’obiettivo principale è ottimizzare il flusso di valore per migliorare l’efficienza complessiva del processo produttivo, riducendo i tempi di produzione e i costi.
Attraverso l’uso di simboli e diagrammi, La Value Stream Mapping aiuta a comprendere come le attività si collegano e a individuare le aree di miglioramento. È uno strumento prezioso per le aziende che cercano di implementare principi lean e migliorare la loro catena di produzione.
Partendo da un’idea coraggiosa di una collega, abbiamo sperimentato questa analisi su un processo di gestione manutentiva.
Abbiamo iniziato mappando i flussi di tutti i lavori assegnati al team operativo:
- Gestione dei ticket per guasti
- Gestione dei ticket per manutenzione pianificata
- Gestione dei preventivi e dei consuntivi
- Gestione dei KPI contrattuali
Abbiamo quindi intervistato tutti gli attori coinvolti in ogni flusso, chiedendo loro quali fossero le difficoltà e le proposte di miglioramento.
Questa attività è stata svolta su più siti della stessa commessa per avere dei confronti.
I passi successivi sono stati quelli dello studio e delle ipotesi:
- Valutando nel dettaglio le gestioni sui siti dove si incontravano minori ostacoli per ogni flusso.
- Esaminando le criticità segnalateci
- Esaminando le proposte migliorative raccolte durante le interviste,
abbiamo a questo punto individuato, per ogni flusso, le azioni di miglioramento.
Per quanto riguarda le specificità dei siti, abbiamo anche analizzato (tramite il ticketing del CMMS) il numero, e il tempo medio di risoluzione dei guasti, suddividendoli per classe tecnologica (elettrica, meccanica, idraulica, edile).
Questi dati ci hanno consentito, con l’aiuto di un grafico di pareto, di stimare il numero di persone e le skill professionali di una “ottimizzata squadra di presidio operativo” per quel sito.
In pratica, il personale necessario in presidio è composto dalle classi A e B in quantità proporzionata alla media delle ore di intervento. La classe C può essere composta da personale esterno al sito.
Ma proviamo ora a fare un esempio pratico su una parte di analisi svolta:
I problemi riscontrati sulla gestione dei ticket a guasto sono stati individuati in:
- Distribuzione del ticket a guasto dall’ufficio agli operativi (parliamo di siti da 100.000 mq)
- Segnalazioni e informazioni di chiusura ticket dagli operativi all’ufficio
- Poche informazioni sulla segnalazione del guasto
- Profili professionali inadeguati alle tipologie e alle quantità dei guasti (Es: Idraulici utilizzati per riparazioni edili)
- Distanza interna del magazzino per il recupero dei materiali
- Disponibilità degli strumenti di misura per la diagnostica del guasto
- Distanza e disponibilità dei rivenditori di materiali
Successivamente sono stati definiti dei punti di monitoraggio per valutare le attività di miglioramento applicate. (Leggi l’articolo sui KPI cliccando qui.
Sono stati quindi messi, all’interno di grafici, i tempi recuperabili dal CMMS come:
- Intervento = Apertura ticket > Inizio manodopera
- Esecuzione = Inizio manodopera > Fine manodopera
- Aggiornamento = Fine manodopera > Chiusura ticket a sistema
- Risoluzione = Apertura ticket > Chiusura ticket
A questo punto abbiamo condiviso ed applicato le attività di miglioramento ipotizzate:
- L’uso dell’applicazione per smartphone del CMMS per ridurre il “vai e vieni” dall’ufficio
- L’inserimento sul ticket del riferimento telefonico della persona richiedente l’intervento per avere la possibilità di maggiori dettagli sull’intervento necessario.
- L’acquisto di strumenti come termoigrometro, rivelatore gas metano e termocamera
- La possibile organizzazione di piccoli materiali di ricambio direttamente sui furgoni
- La convenzione con un rivenditore idraulico di zona per la maggior disponibilità di materiale industriale
- La condivisione con l’ufficio HR della possibilità di selezionare le assunzioni per effettiva necessità
Il monitoraggio continuo dei grafici, ci permette di valutare, in condivisione con gli operativi di sito, le analisi dell’andamento e le analisi dei singoli picchi (sia positivi che negativi) ed attuare, eventualmente, ulteriori azioni migliorative alle azioni migliorative (Es: più formazione, definizioni delle procedure ecc..).
Approfitto di questi grafici per far notare che, alcune volte, l’inizio di un cambiamento, porta ad un peggioramento.
Il mio consiglio è infatti quello di non demoralizzarvi e di perseverare, almeno per un po’.
La cosa più sbagliata da fare è infatti quella di “innamorarsi delle proprie idee”
La speranza è quella di vedere i grafici scendere sempre di più e di rendere la vita lavorativa dei nostri colleghi più tranquilla e meno faticosa. Il monitoraggio continuo, la condivisione ed il confronto operativo mensile della Value stream mapping prosegue, in maniera dinamica, per affinare o anche, perchè no, cambiare le azioni di miglioramento.
Questo progetto, per la collaborazione ricevuta da due alunni tirocinanti, ha partecipato ad un concorso istituito da una scuola romana posizionandosi al primo posto.
Chiudo questo articolo con un “ip ip hurrà” per la collega coraggiosa e le do effettivamente il merito della maggior parte di questo lavoro.